X
Код презентации скопируйте его
Отраслевой анализ
Скачать эту презентацию
Презентация на тему Отраслевой анализ
Скачать эту презентациюCлайд 1
Лекция 7. Отраслевой анализ План лекции 1. Стратегическое обоснование и его применение 2. Сильные и слабые стороны: преимущества и ограничения. 3. Процесс применения метода Бесплатные презентации http://prezentacija.biz/
Cлайд 2
Стратегическое обоснование и его применение Отраслевой анализ предлагает структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности – ее участников и отличительные признаки. Цель этого процесса состоит в выявлении потенциала прибыльности отрасли, сил, которые могли бы сократить прибыльность, сил, движущих потенциал прибыльности, в поддержании конкурентного преимущества
Cлайд 3
Cлайд 4
Вопрос 1 (продолжение) посредством защиты от сил, которые могли бы сократить прибыльность, в увеличении конкурентного преимущества посредством благотворного влияния сил, движущих потенциал прибыльности, и в активном принятии изменений в отраслевой структуре.
Cлайд 5
Вопрос 1 (продолжение) В 70-х годах теория отраслевой структуры, находящаяся на стадии возникновения, начала развиваться на основании предположения о том, что различные уровни прибыльности фирмы являются функцией от рыночной власти, движимой внутри – и внеотраслевыми структурами. В 80-х годах М.Портер усовершенствовал теорию стратегии двумя способами посредством добавления к установленным
Cлайд 6
Вопрос 3(продолжение) концепциям барьеров мобильности и стратегических групп нескольких новых переменных значений, которые объясняли отраслевую структуру и прибыльность. Он объединил три основные области анализа – структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли – для формирования сравнительно новой модели конкурентного отраслевого
Cлайд 7
Вопрос1 (продолжение) анализа. Эта интегрированная модель стала широко известной в качестве модели пяти сил конкуренции. Цель модели пяти сил заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности отрасли представляет собой основой для построения стратегических соответствий между
Cлайд 8
Вопрос 1(продолжение) внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами. Портер классифицировал пять сил так: Угроза новых фирм, входящих на рынок; Рыночная власть поставщиков; Рыночная власть покупателей; Угроза товаров или услуг субститутов;
Cлайд 9
Вопрос1 (продолжение) 5. Соперничество среди существующих конкурентов. Масштаб каждой из пяти сил таков: 1. Угроза новых фирм, входящих на рынок. Барьеры для входа определяют уровень сложности, с которыми сталкиваются те фирмы, которые принимают во внимание конкурентный вход в отрасль. Если эти барьеры
Cлайд 10
Вопрос 1(продолжение) низкие, новая конкуренция добавит объема в отрасль и увеличит спрос и цены на вводимые ресурсы, что отразится в более низкой прибыльности отрасли. Угроза новых фирм, входящих на рынок, определяется несколькими входными барьерами: - Цена, сдерживающая вход. Если прогнозированные маргинальные затраты на вход превышают прогнозированные маргинальные прибыли, новые фирмы не будут
Cлайд 11
Угроза новых фирм Цена, сдерживающая вход Ответные действия фирм отрасли Большие затраты Эффект опыта Другие стоимостные преимущества Дифференциация товаров Доступ к распространению Государство Стоимость переключения на другие товары
Cлайд 12
Вопрос 1(продолжение) стремиться войти в отрасль. Часто уже состоящие на рынке фирмы будут снижать цены, чтобы помешать вхождению конкурентов. - Ответные действия уже состоящих в отрасли фирм. Несколько факторов будут влиять на ожидаемую или явную интенсивность реакции существующих фирм на вход конкурентов, как например,
Cлайд 13
Вопрос 1 (продолжение) контроль над существенными ресурсами для финансирования уровня падения или уровня роста отрасли. - Большие затраты. Уровень капитала, требуемого для входа в отрасль, может ограничить допуск конкурентов, особенно, если есть высокая доля непокрытых начальных затрат. В дополнении к этому, новые фирмы, входящие в отрасль, обычно будут иметь начальные вложения более высокого риска
Cлайд 14
Вопрос 1(продолжение) в стоимостную структуру своего капитала. - Эффект опыта. Графическая и теоретическая экономики могут позволить входящим фирмам со стоимостными структурами, определенными преимущественным расположением ниже по кривой опыта отрасли,, установить цену на уровне или
Cлайд 15
Вопрос2(продолжение) ниже цены, сдерживающей вход. - Другие стоимостные преимущества. Входящие фирмы могут пользоваться стоимостными преимуществами независимо от эффекта опыта, таких как, например, доступ к ценным вводимым ресурсам, собственнические технологии или контроль над лучшими позициями. - Дифференциация товаров. Многие преимущества доступны входящим фирмам
Cлайд 16
Вопрос 1 (продолжение) из-за идентичности марок, включая сложившуюся приверженность покупателей и гибкость других товаров той же марки. Большие расходы и безвозмездность большинства маркетинговых усилий выдвигают значительные входные барьеры - Доступ к распространению. Чтобы вторжение превратить в новый рынок, входящая фирма может обойти
Cлайд 17
Вопрос (продолжение) значительные барьеры на пути к доступу к рынку, возникшие вследствие преодоления установленных отношений уже состоящих на рынке фирм с распро- странителями. Даже когда это можно осуществить, часто должны предлагаться дорогостоящие побудительные мотивы для того, чтобы убедить распростанителей заняться новым товаром
Cлайд 18
Вопрос 1(продолжение) - Государство Субсидии уже состоящим на рынке фирмам, регулирующие меры, которые увеличивают затраты основного капитала, или ограничение входа – это только некоторые барьеры для входа, представленные политикой государственного вмешательства в экономику. - Стоимость переключения на другие товары
Cлайд 19
Вопрос1(продолжение) Для потребителей часто слишком дорого отказаться от данного товара и переключиться на новый товар, что неблагоприятно сказывается на конкурентном положении входящих на рынок. 2. Рыночная власть поставщиков. Эта сила относится к способностям поставщиков влиять на стоимость, доступность и качество вводимых материалов для фирм в данной отрасли. У рыночной власти есть несколько
Cлайд 20
Рыночная власть поставщика Концентрация Диверсификация Организация Стоимость переключения на другие товары Государство
Cлайд 21
Вопрос 1 (продолжение) причинных факторов: - Концентрация. Если отрасль продавца сконцентрирована, и ее превышают меньше фирм, чем те, которым эта отрасль продает, тогда власть продавца высока. Доступность заменителей вводимых ресурсов компенсирует это влияние.
Cлайд 22
Вопрос 1(продолжение) - Диверсификация. Соотношение общего объема продаж продавца, которое представляет отрасль, будет значительно варьироваться в соответствии с властью продавца. Это влияние компенсируется значимостью отрасли для бизнес-модели продавца и отражающимися на стабильности симбиотическими мотивами.
Cлайд 23
Вопрос 1(продолжение) -Стоимость переключения на другие товары. Способность отрасли эффективно переключать затраты поставщиков снизит влияние поставщиков. Доступность дальнейшей интеграции увеличит влияние поставщиков; открытые опционы для отрасли для вертикальной обратной интеграции снизят рыночную власть поставщиков. - Организация. Организация поставщиков увеличит рыночную власть поставщиков
Cлайд 24
Вопрос 1(продолжение) посредством увеличения прочности коллективного трудового договора. Государство. В экономических системах смешанной экономики государство часто действует как продавец и может проявлять материальную рыночную власть. 3. Рыночная власть покупателей. Влияние покупателей фирмы играет важную роль в определенной отраслевой структуры из-за их способности снижать цены посредством сбора информации о конкуренте в конкурирующих торговых точках или посредством увеличения
Cлайд 25
Рыночная власть покупателя Дифференциация Концентрация Значимость Прибыльность Важность качества Доступ к информации Стоимость переключения на другие товары
Cлайд 26
вопрос1 (продолжение) ожиданий от качества. Несколько факторов воздействуют на рыночную власть покупателей: -Дифференциация. Богатый и уникальный ряд атрибутов товара снизит рыночную власть покупателя. И наоборот, отдельный товар увеличит власть покупателя. - Концентрация если покупатель представляет
Cлайд 27
Вопрос1(продолжение) большую част общего объема продаж, его рыночная власть будет сильной. - Значимость. Соотношение общих покупок покупателя, продаваемых отраслью, будет варьироваться в прямой зависимости от рыночной власти покупателя. Большая доля представит собой побудительный стимул к фокусированию на цене товара данной
Cлайд 28
отрасли. Прибыльность. Покупатель, получающий небольшие доходы, будет гораздо более чувствительным к ценам. Важность качества. Если качество товара жизнеспособно в соответствии с бизнес-моделью покупателя, покупателе будут менее чувствительны к цене. Доступ к информации. Рыночная власть покупателя будет варьироваться в прямой зависимости от знаний о структуре отрасли
Cлайд 29
Стоимость переключения на другие товары. Открытые опционы для обратной вертикальной интеграции увеличит рыночную власть покупателей. 4. Угроза товаров-субститутов или услуг субститутов. Риск вытеснения с рынка существующими или потенциальными заменителями определяется
Cлайд 30
Угроза товаров субститутов Относительный компромисс цена\качество Стоимость переключения на другие товары Доходность
Cлайд 31
вопрос1(продолжение) следующими показателями: -Относительный компромисс цена\исполнение. Если существующие или потенциальные конкурентные товары или услуги предлагают более подходящую комбинацию атрибутов продукта или низкую цену, велика угроза субститутов. - Стоимость переключения на другие товары. Угроза замены варьируется обратно пропорционально стоимости переключения
Cлайд 32
Вопрос1(продолжение) доходность. Высокодоходный продавец достойного товара-заменителя или услуги-субститута представляет значительную угрозу в лице субституции. 5. Соперничество среди существующих конкурентов. Интенсивность конкуренции внутри отрасли, которая была продемонстрирована опытным путем по
Cлайд 33
Конкуренция внутри отрасли Рост рынка Структура издержек Барьеры для выхода Стоимость переключения на другие товары Эффект опыта Диверсификация
Cлайд 34
Вопрос (продолжение) ряду случаев, чтобы стать наиболее влиятельной по пяти силам, определяется несколькими факторами: - Рост рынка. Высокий рост рынка снизит соперничество, потому что увеличение объема продаж одной фирмы не ликвидирует рост в объеме продаж конкурентов, таким образом, сокращая
Cлайд 35
Вопрос 1(продолжение) вероятность ответных реакций. Структура издержек. Структура высоких постоянных издержек обычно предопределяет излишек производственных мощностей при минимальных значениях спроса и необходимой борьбе за долю рынка. Это необходимо для обеспечения безопасности практически достижимых объемов производства. Барьеры для выхода. Часто малопри-
Cлайд 36
Вопрос1(продолжение) прибыльные фирмы вынуждены оставаться в отрасли по нескольким причинам, включая специализацию капитала, постоянные издержки по выходу, эмоциональную привязанность, ограничения со стороны государства или значимость рынка товара в платформе стратегических выборов фирмы.
Cлайд 37
Вопрос1(продолжение) Стоимость переключения на другие товары. Отдельные товары стимулируют переключение на другие товары, основанные на ценовом лидерстве в конкуренции за долю рынка. Эффект опыта. Если скольжение вниз по кривой опыта может быть достигнуто только при значительных увеличениях
Cлайд 38
Вопрос1(продолжение) в объеме, велик риск излишка производственных мощностей и ценовой конкуренции. - Диверсификация. Соперничество увеличится, если отрасль состоит их многих фирм равного размера и конкурентного положения. Стратегии диверсификации среди конкурентов также увеличат конкуренцию, когда между стратегическими намерениями развивается конфликт.
Cлайд 39
Сильные стороны и преимущества Преимущества модели Портера Статичный анализ Динамичный анализ Важное дополнение к анализу окружающей среды Предпосылка теории официального сценария
Cлайд 40
Вопрос2(продолжение) 1. Статичный анализ поможет аналитику создать реактивную стратегию позиционирования, которая сопоставляет сильные стороны и слабости фирмы с текущей структурой отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Модель пяти сил предлагает аналитику «сырой» анализ, необходимый для создания
Cлайд 41
Вопрос2(продолжение) такой стратегии, которая изолирует компанию от конкурентных сил, предоставит сильную позицию с которой можно «играть в игру» под названием конкуренция, и поможет получить конкурентное преимущество. 2.Динамичный анализ. Модель пяти сил также применима в динамичном анализе развития отрасли. Динамичный анализ
Cлайд 42
Вопрос2(продолжение) позволяет аналитику создать активную стратегию, направленную на то, чтобы повлиять на конкурентные правила отрасли на благо компании. Развитие отрасли – это важный компонент модели, потому что он позволяет аналитику выявить стратегические окна возможностей капитализации изменений по какой-либо из пяти сил отраслевой структуры. Теория отраслевой эволюции разработанная Д. Шумпетером базируется на
Cлайд 43
Вопрос2(продолжение) концепции творческого крушения. Ее суть заключается в следующем: стабильность капиталистических экономических систем находится в постоянном изменении, вносимом технологическим и концептуальными инновациями. Главное в анализе эволюции отрасли –это ясное представление о том, что пять сил взаимозависимы – изменение в одной
Cлайд 44
Вопрос2(продолжение) силе окажет влияние на другие силы, отражаясь в эластичной отраслевой структуре и границах. Важная аналитическая задача в анализе эволюции отрасли заключается в том, чтобы: Спрогнозировать будущие изменения в каждой из пяти конкурентных сил; Обнаружить, каким образом эти изменения будут воздействовать на другие силы
Cлайд 45
Вопрос2(продолжение) Выяснить, как кульминация этих взаимозависимых изменений будет воздействовать на будущую прибыльность данной отрасли; Обнаружить прогнозированную стабильность положения фирмы в будущем сценарии, применяющим текущую стратегию; Понять, каким образом можно было бы
Cлайд 46
Вопрос2(продолжение) изменить стратегию для использования структуры данной изменяющейся отрасли, либо реагируя на действия конкурента, либо активно ища возможности обеспечить безопасность конкурентного преимущества посредством стратегического изменения. 3. Использование модели пяти сил в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее практическом
Cлайд 47
вопрос2(продолжение) применении. 4. Модель пяти сил создает прочную основу для анализа сценария. Изучение пяти сил ставит аналитика перед рядом правильных мнений по долгосрочному планированию, придавая особое значение концепции взаимной зависимости сил, идее о том, что эти силы меняются с течением времени, и
Cлайд 48
оценке того, что бизнес-стратегия может и должна реактивно защищать от этих сил и в то же время активно управлять этими силами для улучшения конкурентной позиции. Слабые стороны и ограничения Главная слабая сторона модели пяти сил, противоположная ее сильной стороне – это предположение о том
Cлайд 49
Вопрос3(продолжение) что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Критики основы модели пяти сил заявляют, что особое внимание краткосрочным рыночным позициям недооценивает основной опыт фирмы, который может послужить в качестве ее конкурентного преимущества в долгосрочном периоде. Кроме того эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются в учет синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня. Другая слабая сторона заключается в недостатке детального понимания важности социополитических факторов. Модель лишь косвенно охватывает влияние этих факторов в условиях каждой конкретной из пяти сил. Однако усиливающееся значение социополитической стратегии наделяет государство и другие социальные факторы правами якобы отдельной шестой силы. Без учета этого обстоятельства аналитик рискует просмотреть вляние социполитческих факторв, которые лежат вне области действия этих пяти сил, но, тем не менее, оказывают прямое воздействие на конкурентные показатели
Cлайд 50
Вопрос3(продолжение) отрасли. Открытым остается вопрос о том, что происходит сначала, организационный или отраслевой успех, остается проблематичным. Другое важное ограничение модели связана со структурными проблемами, а не с проблемами продольного анализа. Структурная проблема обращена к тому, что делает некоторые отрасли и некоторые позиции в этих отраслях привлекательными. Она прямо не адресована тому, почему и как некоторые фирмы первыми могут получить привилегированные позиции, и почему некоторые фирмы могут удержать эти позиции с течением времени, а другие –нет. К другим недостаткам относятся- модель неправильно ориентирует менеджеров
Cлайд 51
Вопрос3(продолжение) обращать внимание на характеристики отраслевого уровня, стимулируя их размещать ресурсы под влиянием отраслевой структуры, даже в том случае, если их фирма может и необязательно выгадать от изменений, таким образом позволяя конкурентам «прокатиться за счет других» и получить выгоду от ресурсов других фирм. Такой курс может быть
Cлайд 52
Вопрос3(продолжение) оправдан только в случае, если организационная структура является доминирующим определяющим признаком уровня исполнения фирмы. Процесс применения метода. Процесс включает в себя два основных этапа и несколько подэтапов. Первый этап состоит в сборе информации для выявления характеристики каждой силы и для изучения и оценки их влияния на
Cлайд 53
Вопрос4(продолжение) Отрасль. Поставщики Конкурентные отрасли Покупатели Покупатели Потенциальные, вступающие на рынок фирмы Субституты
Cлайд 54
Вопрос4(продолжение) отрасль. Процедура анализа пяти сил начинается с определения основных источников конкурентного воздействия: соперничество среди конкурентов, товары-заменители, возможность потенциального входа других фирм, рыночная власть поставщиков и рыночная власть покупателей. Затем определяется относительная устойчивость каждого фактора посредством приписывания
Cлайд 55
Вопрос4(продолжение) ценности каждому фактору, отражающей проявляет ли он себя сильным, умеренным или слабым. Один способ проведения этого ранжирования состоит в использовании пятибалльной шкалы. Важные аналитические данные исходные для этого процесса,- это определение логического объяснения того, каким образом действует каждая конкурентная сила и какова ее роль в общей конкурентной картине.
Cлайд 56
Вопрос4(продолжение) Второй этап включает в себя коллективный обзор и оценку пяти сил в свете конкурентоспособности анализируемой организации. Цель состоит в определении способности фирмы успешно конкурировать в данной отрасли в условиях коллективного воздействия пяти сил. Сравнение соотношения стабильности ресурсов фирмы и ее размера с пятью силами
Cлайд 57
Вопрос4 продолжение) прольет ощутимый свет на стратегические возможности и угрозы. Третий этап фокусируется на активной стратегии посредством повтора первых двух этапов в свете эволюции отрасли. Для усовершенствования полезности данного анализа, долгосрочные отраслевые тенденции анализируются для определения того, является ли устойчивой доходность данной отрасли,
Cлайд 58
Вопрос4(продолжение) и выявления их влияния на конкурентную позицию фирмы. Эти тенденции включают в себя предложенные правительственные законодательства и регулирующие акты, социальные и покупательские тенденции, интернациональные тенденции, экономические и технологические тенденции. Четвертый этап объединяет анализ окружающей среды с более широким
Cлайд 59
Вопрос4(продолжение) контекстом корпоративной стратегии – находя теснейшее сочетание между ресурсами и возможностями фирмы и внешней средой. Это включает в себя три типа стратегического анализа: реактивная стратегия против вероятных действий конкурента; активная стратегия для манипулирования изменяющимися силами уже в действии; и активная стратегия для явного воздействия на
Cлайд 60
Вопрос4(продолжение) изменения в одной или всех пяти сил. Структура отрасли фундаментально влияет на стратегический выбор. Важное направление для изначального отбора и последующего управления стратегией по этим критерием исходит из анализа отраслевого развития. Каждая конкурентная сила должна постоянно проверяться на воздействие на текущую стратегию и возможности, которые
Cлайд 61
Вопрос4(продолжение) представляются по существующему стабильному конкурентному преимуществу. Не все отрасли промышленности схожи. Следовательно, для компаний с портфелем продуктов по многочисленным отраслям, эта модель должна повторяться для каждой отдельной отрасли
Cлайд 62
Вопросы по лекции
Cлайд 63
Вопросы по лекции 1.Оцените модель по системе FAROUT 2. Проанализируйте модель, представленную выше и определите сколько сил конкуренции представлено на ней и объясните свой ответ. 3.Выявите основные структурные характеристики отрасли, которые влияют на конкуренцию и прибыльность
Cлайд 64
Ответы по системе FAROUT Ориентирование на будущее-От настоящего до срока средней продолжительности. Необходимо проводить регулярную проверку, поскольку силы, воздействующие на отрасль меняются.-3 Точность. Средняя степень. Точность будет зависеть от используемых источников информации. Перекрестная проверка экспертов отрасли увеличит
Cлайд 65
Продолжение оценки точность анализа.-3 Ресурсная эффективность. От средней до высокой степени. Большая часть требуемой информации должна быть уже доступной фирме. Стоимость анализа будет зависеть от числа и должностей работающих аналитиков.-4 Объективность. Средняя степень. Зависит от используемой информации, поскольку субъективные данные снижают объективность. Особое
Cлайд 66
Продолжение оценки внимание уделяется количественному анализу-3 Полезность. От средней до высокой степени. Предоставляет общую картину отрасли, подчеркивая основные конкурентные факторы и элементы, требующие тесного мониторинга стратегий на успешное применение.-4 Своевременность. Средней степени
Cлайд 67
Продолжение оценки Для проведения тщательного анализа пяти сил требуется время, в особенности в тех случаях, когда обращаются к первичным источникам-3. Сопутствующие методы и инструменты: Анализ ЖЦ продукции; анализ кривой опыта; анализ развития отрасли; анализ стоимостных цепочек; анализ конкурентов; анализ окружающей среды, анализ стратегических групп.
