X
Код презентации скопируйте его
Разделение функций менеджера и собственника
Скачать эту презентацию
Презентация на тему Разделение функций менеджера и собственника
Скачать эту презентациюCлайд 1
РАЗДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖЕРА И СОБСТВЕННИКА Панель 1. Собственник и наемный менеджер
Cлайд 2
“Тот, кто игнорирует уроки истории, непременно их повторяет” …..один очень мудрый человек
Cлайд 3
Российские собственники и менеджеры: 1986 – по н.в. (частный взгляд) Экономика/Политика/ Бизнес Иностранные Компании Собственники и Менеджеры Конец 80-х – Начало 90-х Политический хаос; судорожная экономика – масса изменений, еще больше ошибок; Перестройка закончилась крахом коммунистической идеи и СССР как государства; Россия вступила на путь формирования рыночной экономики: приватизация бывшей госсобственности происходит на фоне сохранения крупных секторов промышленности в руках государства; образуется большое количество новых компаний Лишь горстка иностранных компаний пошла на риск развития бизнеса в России – стремительно развивались экспортные операции, что повлекло значительные операционные проблемы. Советские руководители вступают на путь формирования менеджерских навыков в рыночной экономике – результат неоднозначный Успех сопутствовал тем, кто был быстрым в принятии решений и в действиях, предприимчивым, готовым идти на риск, обладал необходимыми связями в органах власти, ориентировался на краткую перспективу, использовал любую возможность, проявлял гибкость в подходах, был агрессивным; Поведенческие клише: игроки в покер и шахматы
Cлайд 4
Российские собственники и менеджеры: 1986 – по н.в. (продолжение) Экономика/Политика/ Бизнес Иностранные Компании Собственники и Менеджеры 1995-1998 До кризиса Сохранение политического хаоса на фоне экономического бума / Атмосфера Дикого Запада и вседозволенности; Сделка «Акции взамен кредитов» и быстрая концентрация крупных промышленных активов в руках нескольких человек; Низкая конкуренция Существенное увеличение количества компаний, готовых к инвестициям в Россию; Те компании, которые успели прийти до кризиса, нанимали молодых менеджеров, внедряли практику обучения персонала и стали причиной бума бизнес-образования в России Диплом МБА = билет в рай Минимальное количество менеджеров с западным опытом работы Управленческие команды и Советы Директоров формируются на основе личного доверия
Cлайд 5
Российские собственники и менеджеры: 1986 – по н.в. (продолжение) Экономика/Политика/ Бизнес Иностранные Компании Собственники и Менеджеры Кризис / Пост-кризисное время Политика становится еще более хаотичной и непредсказуемой; Экономика в ступоре Для большинства компаний последствия катастрофические; остались лишь наиболее храбрые и приверженные российскому рынку Катастрофа для многих собственников; огромные возможности для других; целью стало выживание, времени на вопросы управления практически не было 2001 – по н.в. Политическая стабильность; экономический бум; рост внешних инвестиций / возвращение капиталов; Формируются зрелые рынки; рост местной и международной конкуренции; Одним из результатов реформ стала необходимость более эффективного использования финансовых и человеческих ресурсов Поток инвестиций снова увеличивается, возвращается уверенность в будущее российского рынка; Компании отходят от продаж и активно рассматривают возможность местного производства Собственники впервые сталкиваются с проблемой управления выросшими компаниями в условиях быстро-растущего рынка; Собственников «на всё» уже не хватает, растет потребность в наемных менеджерах, которым можно было бы доверить бизнес, и которые бы смогли его удержать и развивать в условиях высокой конкуренции – абсолютно новая постановка вопроса! Огромная потребность в профессиональных менеджерах
Cлайд 6
Испанская Перестройка …. Вначале существовало 3 типа компаний: Государство владело большинством предприятий тяжелой промышленности, инфраструктуры и транспорта, а также компаниями в сфере коммунальных услуг Предприятия легкой и потребительской промышленности были в руках предпринимателей, у которых была хорошо развита интуиция, но не менеджерские навыки (как правило, самородки, которые оказались в нужном месте в нужное время) Иностранные компании присутствовали в ограниченном количестве; не доминировали в своих секторах экономики
Cлайд 7
Испанские собственники и менеджеры Государственные компании Частные испанские компании Иностранные компании При Франко Активный рост: Государство взяло на себя управление низкоэффективными и убыточными компаниями в т.н. «стратегических» секторах; Раздутый и низкоэффективный менеджмент; активно развит фаворитизм (на пост руководителя часто назначались политики и военные) Владельцы: фонтан идей, быстрая реакция, хорошие связи, предприимчивость, построили крупные компании, окружены узким кругом доверенных лиц, имели ограниченное бизнес-образование; эксперты по работе на серых и черных рынках с избыточным количеством законов при слабом контроле за их исполнением; Незначительная конкуренция со стороны иностранных компаний Сравнительно слабая активность (в основном, европейские компании пришедшие перед Гражданской войной) Сразу после Франко (конец 70-х – начало 80-х) Убытки росли т.к. целые сектора экономики (судостроение, угледобывающая и сталелитейная отрасли) не могли конкурировать ни на местном, ни на международном рынках В условиях чередования роста и спада экономики эта группа испанских компаний использовала имеющиеся возможности, но с трудом могла конкурировать с международными игроками; Чрезмерная самоуверенность приводила к недооценке трудностей конкурентной борьбы в условиях развивающейся рыночной экономики Международные компании заинтересовались Испанией как развивающимся рынком, но ставили под сомнение вопрос политической стабильности; Эти компании начинают обучать испанских менеджеров, которые в свою очередь ощущают потребность в качественном бизнес-образовании и изучении иностранных языков
Cлайд 8
Испанские собственники и менеджеры (продолжение) Государственные компании Частные испанские компании Иностранные компании Период Филипе Гонзалеса 1982 - 1996 Государство попыталось реструктурировать целые сектора и спасти убыточные производства; В большом количестве были наняты не обладающие опытом практической работы, но амбициозные выпускники школ МБА – отрицательный результат В большом количестве нанимали выпускников школ МБА и менеджеров международных компаний Отсутствие понимания между собственником и менеджером, огромный разрыв между ожиданиями и достигнутыми результатами – отрицательный первый результат Значительные инвестиции; значительный рост бизнес-образования для сотрудников; нанято и обучено большое количество менеджеров; Привлечение консультантов по поиску персонала высшего звена привело к найму успешных менеджеров Вступление в ЕЭС / период Аснара 1996 - по н.в. Приватизация / Распродажа объектов госсобственности / иностранные инвесторы допущены в ранее закрытые для них сектора Окончательная схватка за выживание «старых» компаний, которые не провели модернизацию; появление «новых» предпринимателей, современных и способных «думать глобально, действовать локально» Значительный рост компаний после присоединения к ЕЭС – стремительное развитие индустрии executive search в условиях значительного превышения спроса над предложением; лучшие менеджеры хотят работать на иностранные компании
Cлайд 9
Испанские собственники и менеджеры (продолжение) Наемные менеджеры При Франко Очень малое количество; в основном те, кто работал на иностранные компании; знание иностранных языков встречается исключительно редко Сразу после Франко (конец 70-х – начало 80-х) Зарождение индустрии Executive Search в Испании; Государственные компании пытаются нанимать менеджеров из международных компаний. Владельцы частных компаний активно нанимают выпускников МБА, большинство из которых не справляется с порученными задачами; Иностранные компании продолжают программы обучения, нанимают лучших менеджеров Период Филипе Гонзалеса 1982 – 1996 Государство и частный сектор признали, что профессиональные консультанты executive search могут минимизировать риски при найме менеджеров. Акцент на молодежь. С трудом, но все же закрепляется понимание необходимости делегирования полномочий для обеспечения выживания компании. Вступление в ЕЭС / период Аснара - по н.в. Фактически сформировался класс профессиональных менеджеров, который стал основным двигателем современной экономики – практически все ключевые позиции заполняются с привлечением консультантов executive search
Cлайд 10
Испанские собственники и менеджеры: результаты Спустя 25 лет после начала изменений Государственные компании Частные испанские компании Иностранные компании Конец 90-х – по н.в. Большинство прекратило существование; лишь несколько отсталых предприятий продолжают работать за счет государственной поддержки «Старые» компании исчезли! - Revilla (мясная промышленность) - Puig (косметика) - Hermanos Pascal (продукты питания) - Lab. Abello (фармацевтика) - Camp (моющие средства) «Новые» компании создаются или перерождаются из «старых»: - Zara (одежда - розничная торговля) - Telefonica (телекоммуникации) - Roca (сантехника) - Porcelanosa (керамическая плитка) - Iberdrola/Union Fenosa (электроэнергетика) Доминируют практически во всех секторах, включая тяжелую промышленность
Cлайд 11
Испанские собственники и менеджеры: уроки Зачем делегировать власть в компании? На определенном этапе развития компании навыки и опыт собственника исчерпывают себя и компания не способна перейти на новый этап своего развития. Если посмотреть на государственные или частные компании, которые существовали 100 лет назад, большинство прекратило свое существование! Почему? Очень часто ответ заключается в неспособности владельцев: - определить когда и как перейти к новой и более подходящей для себя роли - построить сильную команду менеджеров высшего звена и делегировать право управлять бизнесом на практике Важно помнить, что процесс этот весьма болезненный, длительный и рискованный!
Cлайд 12
Другими словами … КУЛЬТУРА РИСК Высокий Очень сильная Владелец – доминанта БОЛЕЗНЕННОСТЬ Высокая
Cлайд 13
Как минимизировать риски привлечения наемного менеджера? Кто лучше: кандидат внутренний или внешний? стабильная, традиционная (“old-fashioned”) компания медленно изменяется и адаптируется доверяйте Не работает новым или Кандидаты OK «свежая кровь» растите внутри правильно компании подобранные кандидаты приносят новые идеи, добавляют энергию, изменяют подходы Возможно, Лучше внешние кандидаты но со сложностями Ориентированная на быстрые изменения организация, открытая к новым рыночным изменениям и тенденциям Размер Внутренние кандидаты ОК Не работает Возможно, но со сложностями Лучше внешние кандидаты
Cлайд 14
“Тот, кто игнорирует уроки истории, непременно их повторяет” …..один очень мудрый человек
